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光明“操盘手”王宗南


来源于:吴晓青

摘要:“商业让我更有成就感。”王宗南坦言,成就感正是其追求的价值之一。

他今年50出头,却依然斗志昂扬;他外表威严冷峻、波澜不惊,身着一袭深色西装,戴着宽大黑框眼镜,总是来去匆匆,留下疾行的背影。他就是光明食品集团董事长王宗南,曾担任上海市黄浦区商委主任、黄浦区副区长。

三次“操刀”上海大型国企集团的整合

在执掌光明食品集团之前,他曾经担任上海百联集团的总裁,完成了这家中国最大商贸流通集团的整合。更早一些,他主导了友谊集团的整合。

王宗南回顾自己的人生经历,他从事企业经营管理10多年来,大多数时间在搞重组:从1997年友谊集团的合并,到2003年百联集团成立,再到现在的光明食品集团的整合。他是一位资深的“主刀医生”,先后三次“操刀”上海大型国企集团的整合。

2003年4月,上海四大国资商业集团:上海一百、华联集团、友谊集团、物资集团组建成中国最大的商贸流通集团上海百联集团,王宗南任总裁。

2006年8月,光明食品集团由农工商集团、烟糖集团、益民食品集团三家公司合并而成,王宗南任光明食品(集团)有限公司董事长兼党委书记。为了这次整合,他的脑海不停地酝酿和思考,一家大型食品集团的轮廓逐渐清晰:总资产522亿元,2008年规模销售收入700亿元;5+1核心业务,分别是乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业,打通了食品业上、中、下游;下辖4家上市公司,光明乳业专攻乳业,金枫酒业聚焦酒业,上海梅林从事罐头及肉制品产业,海博股份从事出租汽车物流业务。

这位国企航母舵手,对于光明食品集团未来如何布局谋篇?王宗南明确表示,集团给自身赋予了较高的定位,要将自身打造成国内一流、国际上有影响的综合性食品集团。

“虽然都是大型国企,但它们并不一样。比如,百联集团的业务相对专业,而光明集团的产业门类较多,产业链更长,更具挑战性。”王宗南说,由于民营企业机制灵活,占有发展的优势,国际上有很多国有企业都经营得很好,比如说新加坡淡马锡。当然,也有做得不好的,问题的关键在于公司治理结构。只要能将企业的内部矛盾和弊端解决好,无论在什么机制下,都是能做好企业的。

“临危受命”1年扭亏为盈

在此前,王宗南曾任黄浦区商委主任、黄浦区副区长,早就展露了其卓越的商业才能。当他任黄浦区副区长时,就曾有过把区属副食品公司做成一个连锁超市的想法。“但是限于区属副食品公司的实力不够,没有做成。”

 “1995年,我主动向上级提出到上海内外联综合商社工作。次年初,我兼任其下属子公司联华超市的董事长。当时的联华超市是一个比较小的企业,但是我去了以后感到,联华超市是这个集团最有生命力、最有成长空间的一个企业。”王宗南如是说。

的确,任职联华超市的经历为王宗南提供了实现理想的沃土。1995年,王宗南仅用1年时间就把联华超市前5年的亏损全部填平,并实现盈利。不得不说,这是一个奇迹。1999年,联华超市取代上海第一百货,跃居中国零售业销售第一名,并从1997年起,连续9年成为中国连锁业经营规模第一的超市企业。善于资本运作的王宗南自然成为国企航母的掌舵者。

为官多年的王宗南,有着比普通商人更多的忧患意识,也更能领会此次商业整合的深刻背景,从而更专注于行动。2003年6月,在他的“操刀”下,联华超市成功登陆港交所,完成了历史性的转型,华丽转身。3年之后,经政府的“撮合”,上海益民食品集团、烟糖集团、农工商集团及锦江国际集团用相关资产联合组建了光明食品集团,又一艘国企航母横空出世。王宗南再度受命掌舵。

光明收购澳大利亚的玛纳森

在同事和下属们眼中,王宗南是一个善于表达、而又非常低调的人,威严、仔细是他一贯的处事风格,他既有儒家和佛学崇尚的平和心态,也拥有丰富的谋略,是一位“进攻型”的企业家。在完成国有企业整合战略计划之后,用时髦的话来说,王宗南“hold”不住了!他开始把目标转移到更加开阔的海外并购市场。

今年的9月18日,光明食品(集团)有限公司宣布将收购以Ryvita薄脆饼干和保卫尔牛肉酱出名的澳大利亚玛纳森食品公司(Manassen Foods)75%的股权。根据澳大利亚当地的中文报纸《澳洲新报》的报道原文:光明食品(集团)有限公司董事长王宗南在雪梨(悉尼),与澳洲亚玛纳森食品集团正式签署战略合作协议,以5.3亿澳元的企业价值收购玛纳森食品的75%股权,这是光明在澳洲的首次投资,日后更将会对糖业及乳品业等方面,考虑其他并购计划。这也是中国食品公司少有海外的扩张行动。

王宗南说,“光明食品将与澳大利亚的种植者、供应商、客户以及当地的管理团队积极合作。收购玛纳森股权是光明集团努力向海外扩展的重要一步。公司在今后5年将建立起占总业务30%的海外业务。”一些业内人士也比较看好光明集团的发展前景。中国企业走出去的成功案例并不多,尤其是大食品行业,光明食品集团作为国有控股的企业在历经波折后终于走出去,开辟了一条海外扩张的新路。

但是老字号国企走向海外、参与国际竞争的“战略”,业内人士仍存有一丝担忧。

“中国老字号企业要走向海外,首先要注意本土化。本土化可以让一个企业比较快也比较容易成功。”王宗南曾向记者举例说,在中国的外资企业中,家乐福就非常成功,它是在中国做得最成功的零售企业之一,人们一向认为法国人浪漫,其实他们也很灵活。如果他们把家乐福在法国的模式照搬到中国,那肯定不行。正因为他们灵活地适应了中国本土的模式,就做得非常成功。

王宗南进一步分析,同样的道理,中国的企业和产品要走向海外,也要适应当地人的特色,包括本土文化、风土人情、饮食口味、企业管理、劳动法规等一系列,都要本土化。在品牌的影响力和渗透力方面,要在当地进行推广和渗透,要得到当地社会和消费者的认同,这也是一个企业的软实力,这种软实力进而可以打造出全球的影响力。

对手往往是成就自己的人

商场上的王宗南经常会主动“出击”,寻找合适的“猎物”,这会让别人感觉他很强势,难以相处,其实不然。中国有句古话,——害人之心不可有,防人之心不可无。如果是普通人,王宗南甚至连防人之心都没有。相反,对于很明显的敌人,王宗南的态度是很坚决的,一定要与他搏斗,要打败他消灭他,这是两种不同的表现,非常鲜明。

“我认为人与人之间,应该与人为善,佛家讲善,同时也是平等的,领导与员工之间也应该是平等的,今天你是领导,只不过是你的职务赋予了你领导的权力。所以我认为要多想别人的优点,不要算计别人,也不要伤害别人,把每个人都往好里想。这是佛、道、儒学给我的最大感悟。”这是王宗南的为人处世的准则。

对于下属,王宗南总是严格要求,会发火但不会骂人。“我有时很严厉,也会发火,但我发火的时候从来不骂人,也从来没有骂过人。”王宗南说,对自己,对下属都比较严格,这种严格体现出来就是不迁就现状,不妥协于现状,而是根据标准,严格地要求下属。

王宗南严苛的个性与他的成长环境不无关系。他出生在上个世纪50年代,在那个时候,佛、道、儒学在中国的影响还是很大的,王宗南非常认同佛、道、儒学当中合理的优秀文化精髓,它们是世界文化中的宝贵遗产,也是他为人处世的准则。

“从儒学上讲,有些人认为我是个儒商,是不是很恰当,我这里不做定论,但是儒学对我的影响非常大,哪怕是从现在来评价,在整个东方,整个文化知识体系中,儒学都是最有价值的东西。”王宗南说,儒学讲究人与人之间的伦理之道,也是强调人与人之间的良好关系,促进人与人、人与自然的关系,创造和谐社会,这是儒学最大的价值所在。

但在商场就不同了,商场面临的是你死我活的局面,竞争对手不会心慈手软。所以在这样的情况下,儒学思想就非常有帮助,儒商一方面要敢于迎接挑战与竞争,并参与竞争;另一方面,要多寻找战略合作伙伴。

如果能将竞争对手变成战略合作伙伴,那么对于自己来说,就是将不利的竞争变成了有利于自己的合作。不论过去王宗南在百联,还是在光明,他都特别注重寻找竞争对手,寻找战略合作伙伴。比如他们会向中粮学习,学习他们的市场营销和内部管理、企业文化建设等,要善于向对手学习,对手往往是成就自己的人。

王宗南简历

1955年9月24日出生,天津人,硕士研究生学历,高级经济师。现任光明食品(集团)有限公司党委书记、董事长。并担任上海连锁经营协会、上海中华老字号协会会长;中国连锁经营协会、上海轻工协会、中国商业企业管理协会、中国企业联合会(企业家协会)、中国农垦经




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