戴夫 刘易斯：全员拯救乐购
发布时间：2014-10-08 11:36:08 来源于：CBF聚焦网
摘要：无论是哪种消费者，追求更物美价廉的商品是永远不变的特性。
新上任的CEO一般都会给员工写一封信，英国零售企业乐购（Tesco）的戴夫•刘易斯（Dave Lewis）也同样如此，不过他的开头却与众不同，因为它直接告诉员工：我们处在麻烦之中。
“你们都知道现在我们的业务现在正处在一个困难的时光，所有我们有业务的零售市场条件都变得很艰苦，而且变化越来越快。”刘易斯说。
他并非危言耸听，乐购9月4日宣称自己在2014年的利润预期为24亿英镑，比之前的预测少了4亿英镑——而在这之前的8月29日，这家英国最大的零售企业发出了今年第三次利润警报，这在乐购历史上是绝无仅有的，也直接导致刘易斯提前一个月入主乐购。
“我想很少有人能够像我这样经历这样的一个开始，先是全公司的欢迎，然后就是利润降低预警、股价下跌的坏消息，这一周对我来说就像坐过山车一样，不过我还是因为能够来到一个新环境而兴奋。”刘易斯在9月5日成为乐购CEO一周后如是表示。
角色转变
刘易斯之所以称乐购为“新环境”是因为他是乐购历史上第一个“空降”的CEO，在此之前，他已经在联合利华（Unilever）工作了24年。
“我之前的所有工作经历都在联合利华，不过我对乐购很熟悉，因为联合利华一直都是乐购最大的供应商之一，与乐购打交道是我重要的工作内容。”刘易斯说。实际上，在刘易斯8月份被任命为乐购CEO之前，他还和乐购前任CEO菲利普•克拉克（Philip Clarke）等人见过面。
与乐购长时间的接触让乐购高层对刘易斯有了较为全面的了解。在1997-2010年担任乐购CEO的特里•莱西爵士（Sir Terry Leahy）在其任期内就曾经试图将刘易斯挖至乐购，而在克拉克因为乐购羸弱的业绩而决定辞职时，乐购董事会在第一时间找到刘易斯，在对他进行了一次简短的面试之后就决定由他来接替克拉克。
“他已经证明自己能够扭转局势。”乐购董事长理查德•布罗德本特爵士（Sir Richard Broadbent）这样评价刘易斯。“他是品牌管理和身份的领导者，也是一个善于交流的人。”
“扭转局势”是乐购对于刘易斯的希望。自金融危机爆发以来，英国民众开始捂紧钱包过日子，消费的减少对以乐购为首的传统零售商的发展带来了严峻的考验。同时，网络零售的崛起，以及来自德国的折扣超市阿尔迪（Aldi）和利德尔（Lidl）的大举入侵和扩张也让乐购们的市场份额逐渐萎缩。
“阿尔迪和利德尔都不是上市企业，它们可以尽可能地提供诱人的折扣来吸引消费，扩大自己的市场份额，而乐购必须要考虑到股东们的利益，我们在价格方面没有多少选择的余地。”克拉克说——在最近的几年内，乐购在英国零售市场的份额从最高31.8%降到现在28.8%；相比之下，从2013年8月到2014年7月，阿尔迪的市场份额上涨了32.2%，利德尔也取得了19.5%的市场份额上涨。
英国国内的麻烦足够让乐购焦头烂额，国际上的问题更是雪上加霜。乐购退出了美国和日本市场，在俄罗斯、中国也表现不佳。正如刘易斯所说，“乐购在每一个地方都陷入了麻烦之中”，这也就是为什么曾经帮助联合利华扭转英国业务的刘易斯被给予厚望的原因。
尽管很多人认为从联合利华“空降”的刘易斯没有在零售业的从业经验，因此可能无法适应在乐购的工作，不过更多的人表示“这根本无所谓”。英国零售分析公司Grocery Insight总裁史蒂夫•德雷瑟（Steve Dresser）认为：“乐购现在的问题绝不仅仅在零售方面，如何与供应商打交道以更低的成本获取商品，了解消费者的需求推出他们喜爱的产品，了解竞争对手的模式和优势以制定应对之策，这些任务需要一个既有经验、又有远见的人才能完成。”
刘易斯的老上司、联合利华CEO保罗•波尔曼（Paul Polman）认为刘易斯就是这样的人。“他是一个精力充沛的管理者，总是愿意在第一时间了解消费者的需求，同时也有国际经验。”波尔曼说，“戴夫已经准备好了，但是这不是一个轻松的工作。”
全民参与
面对不轻松的工作，刘易斯选择的是向公司50万名员工求助。在至全体公司的信中，他表示：“我总是公开透明地与任何人交流，我希望你们也同样如此。我需要倾听你们的想法和主意。”
“集思广益”一直都是刘易斯的拿手好戏，早在1992年在联合利华英国分部工作时，他就和整个团队一同商讨如何将多芬系列产品带入英国。经过连续几天的商讨，刘易斯最终打出了由一群不同肤色的模特身穿比基尼使用多芬香皂的广告，在当时的英国引起了轰动，成功地将多芬带进了英国市场。
现在通讯技术的发达已经不再需要人们通宵开会交换意见，因此刘易斯建议公司员工立即将自己的想法通过邮件发给他自己（他表示很想和员工面对面交流，但时间不允许）。“我知道我可以仰仗你们的支持，我也很期待与你们共事。”他在信件的末尾写道。
善于交流的刘易斯所要交流的对象不仅仅是员工。在他履新乐购CEO之后披露的计划里，他还要“多多参观乐购门店，与消费者交流，倾听他们的意见”。
“消费者决定一切”是每个商家都了解的道理，刘易斯也同样如此。他在联合利华的工作因为他“善于倾听、了解消费者”而获利不少。他在英国的同事经常可以看到他在超市里和一群家庭主妇交谈。曾经担任过联合利华个人护理部门总裁的刘易斯坚信“夫妻之间对发型的讨论”与“闺蜜之间对发型的讨论”的内容肯定不同，而且都具有启发性。比如说，他了解到英国消费者对于高端产品的需求量其实也很大，而联合利华大多数美容产品集中于低端市场，于是他说服董事会收购了TRESemmé和Toni & Guy，为联合利华在高端产品的发展打下了基础。
“我对任何加入联合利华的人都只有一个要求：无论你是哪个岗位，你必须要有好奇心去了解他人，如果你没有，那么你最好不要加入。”刘易斯曾经表示。
很显然，刘易斯在乐购也打算采取相类似的措施。在史蒂夫•德雷瑟看来，这种全民参与的风格除了能够集思广益外，还有其他的效果。比如现在的乐购因为业绩下滑而导致公司上下弥漫着一种悲观的情绪，提高员工的参与度毫无疑问会提高员工的士气（实际上，提高员工士气是刘易斯上任后列举出的第一项重大任务）。
而对于消费者，刘易斯以“乐购老顾客”的身份表示自己知道应当如何组织客户流失。“很显然我们需要回归生意的本源，向消费者提供他们在市场其他地方享受不到的体验。”他说，“无论是客户服务、价格还是可选商品的种类都是我们赢回顾客的关键。”
“迅猛戴夫”
刘易斯强调的这三点正是造成乐购困境的原因，其中价格是最主要的因素。根据《杂货店》杂志在2014年8月所做的调查，利德尔的商品最多比乐购的要便宜1/3。“无论是哪种消费者，追求更物美价廉的商品是永远不变的特性。”德雷瑟说。
因此在业界看来，降价是乐购必须采取的措施，但问题在于，与没有股东分红压力的阿迪亚和利德尔陷入价格战是一件很冒险的行为，乐购从哪里弄来资金，又要如何使用这笔资金……，它面临的问题还有很多。
2014年8月31日，也就是刘易斯正式上任的前一天，乐购宣布将股东分红削减75%。据悉这样的动作将为乐购带来近8亿英镑的现金流，在业内看来，这笔钱刚好可以用于进行一次减价促销及相应的宣传活动。不过这样的行为却是以牺牲股东利益为代价（乐购股东多为小股东，还有相当一部分人是利用养老金来购买股票），并且不能长久。
因此外界认为刘易斯今后的管理措施中还有一个重要的工作内容：节约成本。在担任联合利华英国分部负责人期间，刘易斯曾经通过裁员和削减产品数量等措施节约成本，最终让联合利华英国分部从一个连续10年表现欠佳的累赘成为连续7年保持业绩增长的“欧洲之星”（截至2013年）。
“他动作很快，从做出决定到实施往往只有短短几天的时间，他经常会一个渠道一个渠道地跑，有时候一天能去好几个地方。”他在联合利华的同事说到。刘易斯的这种作风为他赢得了“迅猛戴夫”（Drastic Dave）的绰号——即表彰了他的效率，也暗讽了他的“冷酷无情”。
“戴夫就是这样的人，他很关心人们发生了什么，但是在面对他认为正确的事情的时候，他会坚持做下去，无论这有多大困难。”波尔曼说。
刘易斯上任第一天就停止了乐购旗舰店的装修和升级，被人们认为是他成本节约计划的开始。同时他也明确表示将会对管理层进行一次大的变动。另外，人们还建议他削减海外投资，专注英国；取消会员卡制度，专注定期提供商品打折；明确商品定位，提升乐购的品牌形象。
“我在做出决定之前还需要更多的考察和交流。”刘易斯在9月5日表示，“我很满意乐购在东欧的发展，我希望能够从中找到一点能够帮助我们全球业务的提示。”
“我希望所有人都能专注给消费者创造更好的体验。无论我们在那个国家，我们明天做得都要比今天。无论在哪个市场能够做到这一点，我们的业务就会取得长足的进步。”
戴夫•刘易斯
1965年出生
1987年毕业于诺丁汉特伦特大学
1987-1992：联合利华英国分部
1993-1996：联合利华英国分运营经理
1996-1999：联合利华河床区（阿根廷、乌拉圭和巴拉圭）营销主管
1999-2005：联合利华东南亚个人护理业务主管
2005-2010：联合利华英国家庭和个人护理业务主管
2010-2011：联合利华英国和爱尔兰分部副总裁
2011-2014：联合利华个人护理业务总裁
2014年9月1日：担任乐购CEO
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