大卫?诺瓦克： “百胜”CEO
发布时间：2012-09-28 17:02:08 来源于：CBF聚焦网
摘要：
“如果不能让员工紧密的团结在同一个目标下并为之奋斗，领导者永远不能获得成功。”
肯德基、必胜客的爱好者们也许不知道，1997年以后这些耳熟能详的品牌曾面临着生死攸关的考验。幸运的是，这些品牌最终不仅幸存下来，而且还逐渐壮大，随着它们的母公司百盛集团（Yum! Brand）一起成为全世界知名的连锁企业。
这一切都要归功于百胜的管理团队以及百胜CEO大卫•诺瓦克（David Novak）。他将百胜从一个被百事抛弃、前景黯淡的公司发展成全球最大的餐饮连锁企业。因为这一成就，《首席执行官》杂志在2012年8月将其评为“2012年年度最佳CEO”。
“大卫不仅仅是一个将注意力放在客户需求和价值上的领导者，他也有着令人信服的远见和全面综合的战略。同时，他也能够完美地实施这些战略，”2011年年度最佳CEO获得者，福特公司CEO艾伦•穆拉利（Alan Mulally）在为诺瓦克颁奖时表示。
而沃伦•巴菲特（Warren Buffett）则在评价诺瓦克的畅销书《超级领导力——实现伟大目标的唯一道路》称他“拥有最优秀的领导力”，“无论在书中还是在实践中都能体现这一点”。
那么，诺瓦克是如何凭借自己优秀的领导力将百胜打造成现在的餐饮帝国的呢？
进军海外，成就百胜奇迹
诺瓦克1974年毕业于密苏里大学，毕业后的第一份工作是在一家小公司编写广告文，每天的工作内容就是“面对一张白纸绞尽脑汁地想东西”。几年后，诺瓦克加盟了百事公司并逐步得到了升迁。1994年，他担任百事旗下连锁快餐店肯德基的总裁，两年又将百事旗下另一大餐饮品牌必胜客纳入自己的管理范围中。
本来诺瓦克可以沿着这条道路一直慢慢发展，不过1997年的变故却将他一下子推到了舞台的最前端。有一天，时任百事CEO的罗杰•恩里克（Roger Enrico）将诺瓦克叫至办公室说：“大卫，我喜欢你为百事所创造的一切。你在建立管理团队方面很有建树。现在恐怕你要更多地将你知道的、擅长的东西和别人分享了。”
不久之后，百事宣布将肯德基、必胜客和另一家快餐连锁店塔可钟（Taco Bell）从百事剥离出去，组成一家名为Tricon的公司，诺瓦克被任命为公司的副董事长兼总裁。2000年，Tricon更名为百胜，诺瓦克出任CEO，2001年，诺瓦克成为公司董事长。
被百事“抛弃”的百胜被业界形容为“在古斯巴达地区被父母遗弃在荒野的孩子”，“很快就会被野兽杀死”。对于初生的百胜来说，“野兽”就是三大品牌不太理想的营业率和高额的债务（这也是恩里克抛弃它们的原因），不过诺瓦克和百胜第一任CEO、百事前总裁安迪•皮尔森（Andy Pearson）却没有放弃。
“我的家人都爱肯德基全家桶，我大学时都在必胜客餐厅约会，而我在复习考试时一次能吃6-7个塔可钟玉米卷。”诺瓦克说，“我爱这些品牌，我不会让他们消失。”
他和皮尔森立即制定出百胜的求生之道——向海外进军。在接下来的几年里，百胜积极地在全世界各地，尤其是在中国扩张。与此同时，百胜也在努力从品牌一致性和回报率方面来改善自己在美国的处境。
百胜在海外扩张的门道除了提高餐厅的数量之外，本地化也是重要的环节。百胜的本地化包含了两个方面：一个是“菜单本地化”。比如，在印度的肯德基餐厅提供Masala红茶和超辣的鸡腿；在法国的必胜客，人们可以品尝到口味纯正的球形冰激凌；而在中国，百胜不仅仅将粥和米饭添加到肯德基的菜单上，更是创造了中式快餐店“东方既白”。
另一个则是“管理本地化”：“我们给所有的国家的分公司很大的可以本地化的权力，只要他们的本地化措施符合我们品牌的价值观、品牌的框架。”诺瓦克说。
而在地域选择方面，诺瓦克将重点放在了快餐行业不是很发达的新兴市场。从2006年到2011年，百胜在新兴市场新设了4000家餐厅，而麦当劳只设立了1800家。在麦当劳还在犹豫是否要到越南开店的时候，百胜在那里已经有了170家餐厅；而世界上最大的发展中国家中国，则在诺瓦克的计划中扮演了不可或缺的角色。
“1997年刚从百事剥离出去时，我们在中国只有117家餐厅。当时我们认为这是一个值得投资的地方，我们所做的第一件事就是建立一个有能力的管理团队并且积极研究中国消费者的习惯。现在，我们在中国有3800家肯德基，660家必胜客。我们还创造了东方既白，收购了小肥羊。毫无疑问，中国现在是我们最重要的市场。”诺瓦克表示。
诺瓦克的策略的结果是：百胜的海外市场对公司利润的贡献率从1997年的20%增长到2011年的75%（中国市场占整体利润的44%）。海外市场的繁荣带动了百胜整体业务的增长，公司的营收和利润连续数年增长，在过去10年中的每股收益率保持在13%以上。
以人为本，激发员工潜力
《首席执行官》杂志在描述诺瓦克的成就时还着重强调“他在百胜创造了一个以奖励和认可为中心的以人为本的公司文化”。
这来自于诺瓦克在百事的任职经历。他回忆说：“当我刚刚进入百事管理层的时候，在一次圆桌会议上，我向老员工请教有关营销的问题，所有人告诉我去找一个坐在角落里的叫鲍勃的人，并称赞他‘比所有人做的都好’。结果鲍勃突然哭了，说他在公司47年了，从来不知道自己是这么重要。”
“这让我触动很深，我意识到领导者必须在第一时间让员工知道自己对公司的贡献和重要性。于是当我掌管肯德基的时候，我开始了一项制度，我会给每一个优秀的员工颁发一个玩具鸡，在上面写上我的名字和对这位员工感谢的话语，我还会和这位员工合影，并且奖励他100美元，因为玩具鸡不能吃。”
“如果不能让员工紧密的团结在同一个目标下并为之奋斗，领导者永远不能获得成功。”这是诺瓦克经常说的一句话。在百盛成立初期，诺瓦克在内部奉行一条百胜员工称为“我们如何一起工作”的准则，要求员工们相互合作，分享知识。他也将认可员工和相信员工与关注消费者一同列为公司的三大行为准则。“现在，公司里的每一个领导者都有自己奖励员工的方式，我们有时候会举办聚会，为获奖的员工庆祝，这是十分有趣的经历。”
同时，诺瓦克还在百胜内部展开“超级领导力”培训课程，每年为数千名管理者和百胜餐厅店主提供有关领导力的培训。
“在百胜刚刚成立的时候，我迫不及待地想要提高销售额，可以说我当时有点过火了，是皮尔森磨平了我性格中暴躁的一面，让我知道我应当能够同时接受好消息和坏消息。”诺瓦克说，“皮尔森是我的导师，他教会了我一个领导人应当具备的素质。现在我想，我为什么不能把我的经验与员工们分享呢？要知道，我们在全球120多个国家经营，将我们的知识与他们分享是很重要的。我们告诉他们如何取得突破，如何积累技能，如何利用现有的资源，让他们能够提高我们的竞争力，帮助我们持续发展。”
百胜中国区CEO苏敬轼表示：“作为一个生意人，我一开始并不赞同大卫给予文化如此多的重视。不过现在看来，如果没有这一点的话，我们不可能有现在的表现。”
关注未来，创造更多活力
尽管百胜的发展状况不错，但诺瓦克认为公司还有一些不足之处。在接受《首席执行官》杂志采访时，诺瓦克表示：“我现在正在努力尝试的有三个事情。第一：提高我们的运营能力，我们一直都是以营销和创新著称，但我们不是一个伟大的运营者，我们需要在每天提供的基础服务上更上一层楼，让运营在公司更有价值，更受重视；第二：提高资产的利用率，这一点上我们要向麦当劳那样提高我们的单店效率和同店销售增长率；第三：我们要将我们的公司文化进化到下一阶段，在过去10年的第一阶段我们做得很好，这不能代表我们在第二阶段也能成功，为了强化公司的优势，我们要更注重取得突破性成果、加大紧迫感、提高人们分享技能的意愿。”
诺瓦克也谈到了百胜的一些未来发展的计划，他不同意《首席执行官》杂志提出的“百胜在中国的强势发展不会维持太久”的说法，在他看来，百胜在中国只不过才是刚刚起步。“在美国，每一百万人中有58个百胜餐厅，在中国，每一百万人中只有3个。随着中国人口的持续增长以及中国消费者消费能力的提高，我们的市场很显然仍在扩大，现在的我们只不过刚接触到皮毛而已。”他说。
“我们不仅仅要将肯德基和必胜客的战略保持下去，不断推出中国人喜爱的菜肴。同时，我们会做大东方既白，继续投资小肥羊，并考虑将中式快餐带出中国的可能性。”
当然，诺瓦克的计划不仅仅包括中国，其它新兴市场也是百胜的目标，南非、俄罗斯和印度是其中的重中之重。而除了新兴市场外，法国和德国两大发达
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