安澎：生物博士领导德国邮政
发布时间：2012-08-07 15:29:35 来源于：中国经贸聚焦 祝跃
摘要：能够找到关键的业务增长点，这是安澎所认为的一个大型企业领导者必须有的素质之一。而他“恰恰好拥有这一方
当UPS和联邦快递（FedEx）在5月底获得在中国经营国内快递业务执照的时候，很多人都在为在2011年放弃中国国内快递业务的DHL扼腕叹息，也有人认为DHL很快会追随着竞争者的脚步，重新回归国内快递市场。
不过DHL的母公司德国邮政（Deutsche Post）的CEO安澎（Frank Appel）却不这么认为，在7月16日在香港出席论坛时，他表示：“我们现在没有重新经营中国国内快递业务的计划，因为现在这一领域里还是有很多限制，而且中国国内的快递公司的实力也很强。”
这意味着DHL在中国市场上会没有作为吗？当然不是，实际上，在安澎到香港来之前。DHL在上海的北亚枢纽中心正式开业，这个DHL在亚洲最大的枢纽中心的一起投资额达到了1.75亿美元，提供从上海到北亚、欧洲及美国之间的快递服务。
安澎将这一中心的建成称为“DHL在亚太地区发展的里程碑”，能“进一步巩固DHL以及德国邮政在联系度、便捷度和成本效率等方面的世界领先地位”。在他看来，“亚洲领先经济体的快速融合和自由贸易协定减少了国际商务的障碍，物流公司需要赶在大规模需求到来之前扩大自己的业务规模，为客户提供简便、快速的服务”。
能够找到关键的业务增长点，这是安澎所认为的一个大型企业领导者必须有的素质之一。而他“恰恰好拥有这一方面的能力”。
“化学家”如何成为领导者
翻开安澎的简历，你也许会惊讶地发现他在学校里所学的东西与他的工作没有一点关系。他有慕尼黑大学的化学硕士学位和瑞士联邦理工学院的神经生物学博士学位。然而，到了1993年，完成学业的安澎却没有选择留在实验室摆弄瓶瓶罐罐，而是加盟了麦肯锡公司（McKinsey & Company）德国分公司，成为一名管理咨询师。
从研究脊柱受损恢复到为公司提供管理意见，安澎的学业和职业之间在外人看来存在着很大的不同，但是他自己却不认为自己在大学里所学的一切是毫无用处。
“在某种程度上，我在学校里所接受的训练对我的工作还是有影响的，因为它们都是网络型的工作，尽管网络的类型不一样。”安澎说，“我在大学里学到的最重要的一条就是如何消化很多信息并从中分拣出重要与不重要的。如果你给我一份30页的报告，我能告诉你那些比较重要，哪些属于次要部分。对于学化学近10年的我，这是一件很容易的事。”
安澎在麦肯锡德国分公司工作了6年多，主要负责的是包括战略和并购在内的公司发展咨询，当时德国邮政正是他的客户之一。也许是看中安澎的能力，时任德国邮政CEO的克劳斯•苏维克尔（Klaus Zummwinkel）在2000年将他从麦肯锡招致自己的麾下。两年半后，安澎进入了公司的董事会，并且被委任监管公司的物流、客户基础和主要转型项目。
更高的管理岗位意味着更多的责任，在安澎看来，分清轻重缓急还不够应对好这些责任，如何应对重压和失败带来的挫败感也是一个优秀领导人必备的素质之一。
“负面消息不断地从我的下属传达到我这里来，我必须去解决它们，因为我的下属不能做到这一点。”安澎说。在这个时候，安澎往往会用“化学家”的态度来处理这些事。“我在大学的时候，每天早晨都要做实验，而95%的实验会出错。从中我学到了你必须要时刻保持好情绪，即使你知道你之前五天在某件事上所做的努力都已经付之东流。”
“我很感激我在大学中能学到这一点，现在我们先要承认问题，即使今天无法解决问题，我们依然要在第二天早上思考问题的解决办法，因为每一天都会有一些不在计划之内的事情发生。”
也许正是安澎这些从实验室的出来的结论，帮助其最终成为德国邮政的最高领导人。
稳中求变
2008年2月，克劳斯•苏维克尔因为陷入逃税丑闻而辞职。德国邮政董事会没有半点耽搁，马上在2月18日宣布安澎为新一任CEO。
尽管经历了如此大的变动，但没有多少人为德国邮政的未来担忧。因为“晚节不保”的苏维克尔在担任德国邮政CEO的13年时间里，为德国邮政的发展做出了不可磨灭的贡献，特别是其主导的德国邮政收购DHL的交易，使德国邮政成为世界上最大的物流集团之一。
不过，安澎并不是一成不变地将苏维克尔的业务和管理模式继承下来。稳中求变是安澎管理德国邮政的一大理念。
2009年，安澎为德国邮政制定了名为“战略2015”（Strategy 2015）的计划，其精髓在于到2015年逐步建成由邮寄业务和DHL物流业务构成的双层结构，维持德国邮政在德国国内邮寄市场的领先地位，提高DHL的利润率，保证公司的主要部门增长率比市场平均水平高出1-2个百分点。
具体来看，安澎实施了“一个DHL”（One DHL）策略：成里了一个DHL执行委员会，促进全球货运、快递和供应链三大部门之间的合作；增强DHL对客户需求的敏感度，加大对于生命科学，技术和自动化领域客户的服务力度；建立“DHL解决方案和创新部门”，负责指导DHL在全球范围内的业务创新以新技术的应用。
而对于邮寄业务，安澎的策略则关注应对数字化对这一业务造成的影响。邮寄业务将重新调整核心，在保证受德国消费者喜爱的高质量服务的同时，逐步将邮寄市场实体和电子业务结合起来，引入网络信件，为消费者提供安全的电子交流平台。
现在，3年的时间过去了，“战略2015”计划为德国邮政带来了极大的发展。2011年，德国邮政的收益同比上涨2.8%至528亿欧元，净收入则达到12亿欧元，除去出售邮政银行而带来的估值效果外，其净收益同比上涨超过50个百分点。
“我们对去年的结果很满意。”安澎在2012年3月接受德国媒体采访时表示，“我们实现了我们所有的目标，在执行‘战略2015’方面也取得了很大的进步。”
安澎更是对邮寄业务的稳定和DHL的持续扩展而感到高兴。“我们成功地摆脱了增值税对于邮寄业务的影响，让该部门的业绩略有增加。我认为成功是源自于电子商务带来的包裹邮寄的兴起，”他说，“DHL的三大部门的业绩增长都达到了我们的预期，在为生命科学，健康，技术和能源领域的客户提供的服务也有很大的进步，为我们在2012年的进一步发展创造了条件。”
“做一个合格的CEO”
实际上，安澎的“战略2015”计划所涵盖的内容还包括了对公司文化的改造，主要包括两个方面：一方面是将公司总部和各部门之间的交流程序简单化、集中化，让战略和财务两大部门更紧密地合作来帮助董事会制定可行的目标并将目标准确地下达至各部门。
另一方面则指的是领导力的改变。安澎在德国邮政内部大力推广“尊重与结果”（Respect and Results）理念，着重提高员工的参与度和专注度；强调开放式领导和责任制；突出表现差异并奖励杰出贡献者。目的是促进各部门之间的交流，并且从公司内部培养合适的领导者。
在安澎看来，改变公司文化一样重要，而且实施难度更大。因为在过去的几年里，德国邮政在全球范围内并购了100多家公司，秉承了多种公司文化，要想改变或消除这些文化不是一件容易的事，安澎预测至少需要10年的时间才能让德国邮政在全球的部门形成一种统一的文化。
而最大的阻力来自于公司内部。“我们对变化有一种抵触情绪，就像我们的身体会对细菌和病毒免疫一样。总有一些东西告诉我们不要改变。”安澎说，“但让人们走出自己所熟悉的环境做出改变也是领导的一部分，因为他们不做出改变就无法进步。”
为了帮助员工适应这些变化，德国邮政为员工提供了全方位的培训课程。而安澎认为这样的培训的效果不局限于德国邮政内部，“我们的培训要让员工在其它地方也能找到工作，这样如果我们公司因为业务重组而要裁员的时候，那些失去工作的员工的生活不会受到影响。”他说。
这符合安澎对于一个“合格CEO”的理解，在他看来，一家大型企业的领导者应当有“清楚的头脑来决定公司的前进方向；一颗关心、同情别人的心，无论他是你的员工、客户还是供应商以及能够在关键时刻敢于做出重大决定的勇气”。
的确，在全球化和金融危机并行的今天，物流行业充满了变数，因此物流公司也就需要一个灵活果敢的领导者。扩大DHL在亚洲的规模，只不过是安澎引领德国邮政的计划之一。如何应对萎缩的欧美市场以逐渐增强的竞争，也是摆在安澎和德国邮政面前的难题。
“我相信欧洲崩溃的说法仅仅局鉴于假设而已。对于德国邮政和DHL来说，问题的关键在掌握公司核心职位的人能够灵活正确地应对这一形式。”他说。
而对于UPS收购TNT之后对DHL的影响，安澎则表示：“两大竞争者的合并为市场领先者
（责任编辑：中国经贸聚焦 祝跃）
近期热门资讯：
