他叫詹姆斯•艾伦•斯金纳（James Alan Skinner），是快餐巨头麦当劳（McDonald’s）的CEO兼副董事长。

2011年12月8日，麦当劳宣布其11月全球销售额同比增长7.4%。在宣布这一成绩时斯金纳说：“我们一直都在倾听我们的顾客，通过优化我们的菜单、提升顾客体验和扩大品牌接触面来为客户提供他们所期望的产品。”

这是斯金纳成为麦当劳CEO后一直所提倡的风格，也是麦当劳在任何经济环境下都能保持昌盛的原因所在。

悲剧中成为CEO
在加盟麦当劳之前，斯金纳并未有太多可以炫耀的“头衔”，他1944年出生于美国伊利诺伊州，父亲是一位砌砖工，高中时期的斯金纳曾经在麦当劳干过兼职。他在17岁高中毕业后并没有进入大学学习，而是参加了美国海军，先后在中途岛号（Midway）与奥里斯坎尼号（Oriskany）航母上服役并参加了越南战争。在为海军服役了10年后，斯金纳在战友的鼓励下于1971年加盟麦当劳，成为伊利诺伊州卡朋特斯威尔（Carpentersville）地区一家麦当劳快餐店的店长培训生。

斯金纳为自己未能获得大学学士学位而感到遗憾。不过斯金纳也对自己的海军生涯感到自豪，他认为军人生活不仅给予了他强健的体魄，让他能够在接近70岁的高龄依然能够引领世界上最大的快餐公司；同时也给予他缜密的思维和严于律己的态度，斯金纳认为这是当初自己能成为麦当劳店长培训生的原因之一。

1973年，斯金纳从麦当劳的汉堡大学以第二名得成绩毕业，在那之后他得到了快速的晋升。1992年，他成为麦当劳国际管理团队的一员，担任麦当劳高级副总裁和国际关系合伙人，1995年，他被任命监管麦当劳在中欧、中东、非洲和印度的发展，在这个岗位上他将巨无霸汉堡和炸薯条带到了全球60多个市场。

1997年至2001年，斯金纳被任命为麦当劳欧洲地区总裁；随后他又被任命为麦当劳欧洲、亚太、中东地区的总裁和首席运营官，掌管着这些地区1.25万家麦当劳餐厅的运营情况。之后斯金纳担任麦当劳餐厅集团总裁兼首席运营官，掌管麦当劳在118个国家的3万家餐厅。

尽管斯金纳在麦当劳的职业生涯很顺利，但直到2005年之前，没有人将他与麦当劳CEO这一职位联系在一起。客观来说，斯金纳能够成为麦当劳CEO，完全是出于机缘巧合。

在斯金纳之前，麦当劳CEO的职位在2002年到2004年间变化不断。2002年，杰克•格林伯格（Jack Greenberg）击败吉姆•坎塔卢普（Jim Cantalupo）成为公司CEO，然而格林伯格在接下来的一年里因为疯狂扩张和不注重利润率而导致麦当劳整体收益大减。因此麦当劳在2003年1月解雇格林伯格并重迎坎塔卢普。坎塔卢普上任后通过“引入健康食品”等措施将麦当劳转入正轨，但就在坎塔卢普准备在麦当劳取得更高成就的时候，他却因心脏病突发于2004年4月19日在家中病逝。

突然失去领导人的麦当劳立即宣布澳大利亚人查理•贝尔（Charlie Bell）担任新的CEO。贝尔在坎塔卢普领导期间一直是他的得力助手，自己上任后也致力于将更多的健康食品添加到麦当劳的菜单中来。然而，贝尔也未能摆脱健康魔咒——上任后两个星期，他被查出患有结肠癌。手术后贝尔坚持工作了一段时间，却在2004年12月因为病情复发而被迫退休。2005年1月17日，贝尔在澳大利亚病逝。

2004年被称为“麦当劳悲伤的一年”，不仅仅是因为它接连失去了两位领导人，同时还因为“垃圾食品问题”受到美国消费者的抵制。抵御这些危机的第一步是尽快选出一位领导人。麦当劳董事会并没有从外界挑选继任者，而是直接提拔已为公司服役30多年的老兵斯金纳。

“我们选择斯金纳的原因是他对公司的过去和现状的熟悉以及他多年所积攒的经验。”麦当劳董事长安德鲁•麦肯纳（Andrew McKenna）说。“斯金纳不是坎塔卢普那样精通财政手段的领导人，也不是贝尔那样善于激励别人的演说家。他有着内敛的性格和深藏不漏的智慧。要我说，贝尔是坎塔卢普的延续，而斯金纳则是贝尔的延续。斯金纳几乎在公司的所有职位上都工作过，而且他对自己的同伴有着非常深刻的了解。”

斯金纳则认为自己已经做好了准备。“我在海军的训练让我能够面对所有挑战。我曾经和坎塔卢普及贝尔共同战斗过，因此我充分了解他们的战略并且能够完成他们未能完成的任务。”

制胜计划
斯金纳上台之后，并未推出新政来重组摇摇欲坠的公司，而是保持了公司策略的连贯性。他强调，领导者的变化并不意味着公司策略也一定要变化。耶鲁大学管理学院的杰弗里•索南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）说：“他明白，没有必要按自己的想法重塑公司形象，也没必要将公司打上自己的烙印。”

斯金纳上任后宣布公司将继续执行坎塔卢普时代所开始的、由他们和查理•贝尔一同制定的“制胜计划”（The Plan to Win）以及根据这项计划所展开的“我就喜欢”（I’m loving it）活动。

斯金纳将“制胜计划”归结于五个要素：人物、产品、地方、价格和推广。人物指的是员工、加盟商和供应商。麦当劳创始人雷•克罗克（Ray Kroc）认为这是支撑麦当劳的三脚架，“一个脚坏了，麦当劳将全盘皆输”。斯金纳在美国和欧洲等发达市场通过提高加盟费和相应要求来缓解新门店的增长以保证老加盟商的利益，这样既能保证麦当劳餐厅的食品质量和竞争力，也能缓解因为门店增长过快而带来的资金压力。

产品则指的是麦当劳的菜单。斯金纳喜欢并希望看到麦当劳不断地有新产品推出，同时，麦当劳也改变了菜单的构成——尽管汉堡和炸薯条仍占有很大比例，但麦当劳正在将更多的水果、沙拉、玉米卷等“更健康”的食品加入菜单中。 “我们正在逐渐摆脱油炸食品，”斯金纳说。这是坎塔卢普时代所提倡的“健康快餐”的延续，也是麦当应对外界批评所作出的变革。同时，麦当劳还向星巴克（Starbucks）等公司发起挑战，凭借“麦咖啡”向利润率更高的咖啡连锁产业进军。

地方则指的是加盟店，麦当劳全球85%的门店是由加盟商运营的。与前任相比，斯金纳更加注重现有门店，通过提高消费者感受来提高单调效益。在他看来，提高现有门店的单店利润对增加麦当劳的营收起着至关重要的作用。“设想一下，如果我们现有门店的单店销售额增长1%，我们就会增加5亿美元的收入。”这是整个“制胜计划”的核心所在。

价格是麦当劳一直仰仗的武器，相对低廉的价格是麦当劳扩展的关键。斯金纳要求所有的新产品价格都保持在一定区间之内。此外，相比星巴克等公司，“麦咖啡”的最大优势就是在于价格。

推广则是麦当劳迈向成功的关键。2004年开展的“我就喜欢”活动让麦当劳赢得当年美国“年度营销者”的称号。斯金纳坚持并发展了这一计划，让麦当劳“金色拱门”标志出现在世界上更多的角落。

斯金纳承认“制胜计划”的内容并不比它的形式更重要。在他看来，这项计划更像是“麦当劳这家巨型公司的试金石”。他说，“我并不要求在中国的分公司每隔多长时间就要推出一款新产品或者美国的餐厅什么时候要添加一台平板电视。这只是我们所有人在检验自己时所依据的一项标准。我们的产品、措施都要符合这一计划的总体要求。我们所有国家和市场的所有团队对‘制胜计划’都有自己的理解，并基于自己的理解规划出自己的责任，而这些责任将会被汇总到一个总体战略中去。”

“通过这项计划，我希望我们能够为消费者带来更快更友好的服务、更美味的食物、更好的环境；为加盟商带来更高的价值和利润；为员工带来更多的收入；为我们自己带来更犀利的市场营销计划。”斯金纳说，“我的目标是确立长期的增长，如果我们无法做到这一点，我们就无暇分心来完成其他目标。”

这项计划为麦当劳带来了100多种新产品，包括蔬菜卷、水果沙拉和拿铁咖啡；它让麦当劳在中国的门店变得更具咖啡馆风格并提供WiFi服务；它让麦当劳的美国门店增速从2002-2004年的每年2000家减少到现在的200家左右，并让单店销售额从2004年的160万美元增长到240万美元。麦当劳的整体营收连续7年保持5%的增长速度。2010年，麦当劳的收入超过240亿美元。而有分析家认为麦当劳在2011年能实现5.9%的营收增长。

凭借在麦当劳的成就，斯金纳于被《首席执行官》杂志评为2009年最佳CEO。

斯金纳的管理风格
斯金纳认为自己的风格与刚上任时甚至是刚参加工作时没有很大的变化，他依然每天开车到麦当劳位于伊利诺伊州奥克布鲁克市（Oak Brook III）的总部上班；在工作是默默完成自己的工作并在加班后吃麦当劳的晚餐——他的这一习惯曾为他赢得“忘记吃晚餐的吉姆”（Jim Skipdinner）的绰号；他可以毫无顾忌的和朋友们开玩笑，却在接受媒体采访时往往表现的有点拘束。

斯金纳很重视细节，在成为CEO之后，他经常检查各家门店的厨房，检查诸如“脆薯饼是否合格”等细节。斯金纳对于厨房的偏爱可能源于他早期在厨房的工作，但这也反映了他细致的管理风格。当然，这并不表明斯金纳是个只抠细节的人，麦当劳单店利润的增长才是斯金纳抠细节的目的所在。

斯金纳自嘲说自己在军人生涯让自己变得有些武断并且缺乏做大量调查的耐心。不过他的好友兼麦当劳供应商迈克•穆林斯（Mike Mullins）称之为一个&#