司献民：南航新的高度
发布时间：2012-01-05 12:48:30 来源于：陆丽英
摘要：南航作为中国乃至亚洲基地规模最大、航线网络最丰富、年旅客运输量最大的航空公司， 南航集团董事长司献民
2011年1月，中国南方航空股份有限公司成为国内唯一一家获得“SKYTRAX四星航空公司”殊荣的航空公司。这标志着南航服务已跻身世界先进航空公司行列。
带领这家亚洲唯一进入世界航空客运前五强的航空公司踏上摘星之旅的领航人，是南航集团总经理、南航股份董事长司献民。
司献民的履历几乎无一不与民航挂钩。他，1957年11月出生于河南，毕业于民航十四航校飞行驾驶专业。政工师。1975年起参加民航工作。在南航从河南到贵州到广州，又到北方公司；从干事、科长、政务处主任到党委书记，2004年10月任南航股份总经理，2009年1月-至今任南航集团总经理、南航股份董事长。或许我们可以这样解读，司献民——他是贡献给民航事业的人。
延续既有战略
2009年，中国南方航空股份有限公司（以下简称南航）前任董事长刘绍勇调任东航，此时，司献民作为新任董事长担起了驾驭南航的重任。
“我没有火，要有火也是‘文火’。广东有句话，叫‘文火煲靓汤’嘛。”上任伊始，司献民曾幽默地表示道。行事低调、绵中有刚、稳健实在，是司献民给人留下的第一印象。此时的南航，已经发展到相当规模和高度，在航空业发展遇到空前困难的关键时期，执掌一家大型央企，不得不可谓“任重而道远”。
如何按照既定的发展战略做下去，怎么扎实地把这个企业做好，是从基层开始做起的司献民在思考的。他说：“做企业也好，做人也好，不一定要有多么耀眼的业绩、多么辉煌的光环，但是一定要做实。对企业的掌控心中有数，才能把企业打造成百年老店。”
在此之前，其实他已经与刘绍勇一起，带领南航成功地战略转型。南航提出了建立一个“国际化规模网络型”公司的战略，包括“双枢纽战略（广州为核心枢纽，北京为重要枢纽）”，“三网建设”（航线网络建设、市场营销网络建设、服务保障网络建设）战略——重新布局和调整网络规划，使北京、广州和国内航班实现了良好对接，并且把国内航班和国际航班也较好地连接起来；适应全球联盟化的需求，加入天合联盟，实现了自身网络的对接，在很大程度上也推进了南航航班与联盟成员航班之间的对接，市场量迅速放大；改进服务，在客舱推行“客舱革命”，怎么样把餐食、设备、布局等方面做得舒适，在地面推行“高端旅客服务”，服务无缝对接。另外，在体制、机制、用人、用工方面大胆创新，南航是全国第一家招收自费飞行员的航空公司；还探索用海选方式招收乘务员。这一切是摆在司献民面前的南航良好的基础。
经过深入地调研后，司献民考虑的是如何突出主业，把主业做强。“企业战略的选择，既取决于环境，更取决于公司自身的实际。如果处于非常时期，我也会轰轰烈烈地背水一战，但是南航的发展已经进入轨道，需要的是调整和优化。”司献民说。
选择坚持、延续，就是选择改革。南航将继续追求国际化、追求网络价值、追求规模效益、追求持续盈利。
调整结构 优化做强
关于做大做强的问题，司献民是这样看待的：“一个公司如何稳健地发展，这涉及到怎么处理好“大”和“强”的问题，按我的想法，宁求其强，不求其大，大而不强等于弱。走质量效益型的良性发展之路，这是我们追求的目标。”
“我们更关心结构调整，首先是机队结构，现在各种机型“四世同堂”，对航空公司未来的经营会带来非常大的压力。我们要通过引进新的机型，消化或者处理比较老的机型、和市场需求不匹配的机型，最终把机队结构调整过来。”
南航采取了淘汰落后机型、以新换旧等方法，不断优化机型结构。截止到2010年9月，南航共出售MD82等老旧机型4架，新购A320、A321、B777等客货飞机39架，进一步优化了机队结构，降低了成本，提高了效率。在练好内功的同时，南航积极与兄弟航空公司、天合联盟成员公司商谈代码共享、座位分销等形式的合作，借助外力共同经营A380航线。
十二五期间，南航仍以调结构为主。以调整公司负债结构为主线，对资本结构、资产结构、成本结构、收入结构等进行全面的调整和优化资源与市场相匹配，负债水平和财务能力、盈利能力相适应，规模、速度与效益相协调。
事实上，到2009年底，南航已经全面扭亏，连续安全飞行122个月，累计安全飞行653万小时。司献民相信，通过积极调结构，南航将逐步从外延式粗放型增长向内涵式集约型发展转变，并最终形成持续盈利能力强、抗风险能力高、服务质量一流、具有国际竞争力的航空产业集团。
信息化建设 创新服务
“一个不懂信息技术的领导，还不能说是不称职的领导，一个不支持企业推广开发信息技术的领导，那绝对是个不称职的领导。”司献民说。南航信息化建设，在国内同行业中始终处于比较靠前的位置。南航很早加大推广使用电子客票的力度，2008年南航被国际航协评为全球航空公司电子客票推广"十佳"，在此基础上，不断丰富服务产品，先后推出了自助值机、网上值机、掌上值机和短信值机服务。还推出了适销对路的中转服务产品，努力满足中转旅客的需要。
对此，司献民认为信息科技的运用和支撑，给航空业带来了生产方式的变革，推动了组织转型。不仅提高了安全保障裕度，降低了运行成本，还改善服务，归根到底，通过信息化给旅客出行带来更大的便利。
2009年，司献民上任时提出建设“品牌服务提升年”目标，在“一切从顾客感受出发，珍惜每一次服务机会”的服务理念指导下，全面提升品牌服务意识。2010年，南航全年服务有效投诉率同比下降54%，三大航中降幅最大，其中世博会、亚运会期间实现服务“零投诉”。
“我们会更加尊重旅客的服务感受，更加珍惜为旅客服务的机会，致力于为旅客提供更周到、更贴心、更舒适的空地服务，使我们的服务不仅得到世界权威机构的认证，更得到全球旅客发自内心的认可，使南航的品牌成为真正的核心竞争力，为国民经济建设、为广东社会经济发展、为民航强国建设做出我们的新贡献。” 司献民称。
建设世界一流
2010年，南航累计安全飞行772万小时，连续保持134个月的飞行安全，创中国民航最好安全记录；再融资107.3亿人民币，创中国民航史上单项最大融资纪录；实现历史最好经济效益，取得历史最好服务成果，广州枢纽成为国内到澳洲第一门户。2011年经营业绩再创新高，并创造了历史最好的同期安全业绩，截至2011年6月底，南航已连续保障了140个月的飞行安全和204个月的空防安全。
在世界经济缓慢复苏、中国经济继续保持较快增长之际，南航充分利用国内航空市场持续向好的有利时机，充分抓住市场机遇，有效提升经营品质。
2011年11月8日，南航从国内第一条飞往西澳大利亚的航线正式首航。此举进一步奠定了南航广州枢纽在国内中转大洋洲的第一门户地位，并为全球旅客经广州枢纽中转前往大洋洲提供更丰富和便捷的选择。同月，南航迎来中国首架空中“巨无霸”A380飞机，成为全球第七家运营该机型的航空公司。这翻开了南航发展史上的新纪元，标志着中国民航从此进入超大型客机运营的新时代。另外，南航宣布在国内航线上正式推出W舱，此次投入改装的飞机数量之多，涉及运营的航线网络之广、班次之密、举全公司之力推广的力度之大，在国内无出其右者。
近年来，南航开展“绿色飞行”活动，通过机队升级和飞机减重，开辟绿色航道等降低航油成本，积极节能减排。为此，南航荣获“中国企业社会责任榜杰出企业奖”、“优化生活特别贡献奖”、“中国十佳绿色责任企业奖”，以及刚刚获得的“年度绿色企业大奖”等荣誉。司献民说：“我们希望每一个人都将绿色消费的理念内化于心、外化于行，用实际行动为大地多添一份绿色，为人类的持续发展多增一线希望。”
对于整个行业未来五年发展，司献民表示，两年内国内航空业仍能保持较好的盈利格局，随着飞机逐渐交付，供需缺口缩小，未来三至五年不排除出现运力过剩、行业亏损的可能。然而不管是航油价格波动、资源紧张、税务负担较重等制约因素，还是高铁异军突起的挑战，司献民，这位温和又不乏睿智的掌门人，依然有信心实现他的愿景——“让南航成为全球客户首选的，员工喜爱的航空公司”。
（责任编辑：陆丽英）
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