上海市第六人民医院后勤管理处处长黄巍：以BIM技术为抓手大力发展智慧后勤
发布时间：2021-08-17 16:43:51 来源于：中国医疗聚焦
摘要：
上海市第六人民医院后勤管理处处长黄巍
随着我国经济的飞速发展和科学技术水平的快速提高，提供高质量的医疗资源以服务民生，已经成为政府和社会的共识。医改中，更是明确提出要进一步改善就医环境，控制医疗费用的增长，用信息技术提高医疗资源的管理水平，以此为契机，医院后勤的智能化管理应运而生，并迅速成为建设的热点。
医院后勤管理是医院开展各项工作的基础，是优质医疗服务的重要组成部分。随着医院后勤服务社会进程的不断深入，后勤保障设备自动控制、远程控制等方式被广泛应用，实现智能化、信息化是现代医院后勤管理的必然趋势。
上海市第六人民医院（以下简称六院）作为一所三级甲等大型综合性教学医院，很早就开始运行智慧医院后勤管理，在建设医院新科研综合楼时，融入BIM技术，并以此为抓手，形成一套完整的后勤管理运维系统，被动式的后勤保障服务转变为主动式服务，降低了医院的运维管理成本，提高了运维管理效率。
近日，六院后勤管理处处长黄巍接受本刊采访，向我们详细讲述六院基于BIM技术运维系统的运行情况，并结合自己的从业经历分享了医院后勤管理的经验教训。
记者：请您谈一谈医院后勤保障工作的重要性。
黄巍：医院后勤保障虽然不是医院最重要的环节，却是一个不可或缺的环节，如果把一家医院比作一台高速运转的汽车，医院后勤部门就是发动机，是能源提供者，服务的强劲支撑。
从历史上讲，最初医院在架构很简单的时候，就有一个总务部门负责后勤保障。根据我的经验，后勤部门的员工数要占到医院员工总数的25%左右，属于比较大的部门，几乎医院的每一个角落都有后勤员工辛勤工作的身影。
后勤工作运行质量的好坏，影响着医疗质量的好坏。大多数时候医院在医疗方面的成果更为人熟知，而后勤人员大部分都是甘做绿叶，兢兢业业把工作做好。
智慧后勤助力节能降耗的技术实现
记者：请您结合个人的从业经历谈谈医院后勤改革的全过程。
黄巍：我1990年进入医院，到现在也快31年了，一直在医院的后勤部门工作，从事过动力保障、工程维修、基建管理等工作，现在主要负责后勤管理方面的工作。我几乎完全经历了我们后勤改革的全过程。
后勤社会化是始于上世纪80年代后半期，上世纪90年代中期以前，传统的后勤管理模式非常简单、粗放，从业人员来源也比较杂，专业性不是很强。
从90年代中期开始，逐步引进专业型人才，后勤专业分工逐步细化，当时产生了一批专业的技术工人、技术管理人员。
随着后勤社会化的推进，医院开始引进社会公司，首先是国外知名的管理公司加入，他们把一些先进的理念、先进的管理方法带入到我们的后勤管理领域当中来。国内公司在这个过程中不断学习、不断成长，技术和管理飞速发展。
从医院自己办后勤，到部分引进社会化服务，到管办分离，再到现在的后勤多元化、智慧化管理，前后跨度几十年，医院的后勤保障工作有了长足的进步。
基于新基建的智慧后勤架构蓝图
记者：六院的后勤保障运维系统是基于BIM技术的，到底什么是BIM技术？它是怎么运行的？
黄巍：BIM技术是近年发展起来的一门建筑方面的技术，全称是建筑信息化管理系统，是国外首先使用的。
六院2015年开始建设科研综合楼，上海的建设管理部门要求造楼的时候，运用BIM技术。
最开始对BIM技术的应用就是将图纸从二维扩展到三维，成为立体的图纸。在这个建设过程中，各个专业之间的很多碰撞点包括很多误差，都可以在这个立体模型中予以消除。
我们发觉这个模型非常好用，于是在科研综合楼建完后继续使用模型，并拓展到医院管理上。把一些采集来的数据放在模型里呈现出来，不正是我们想要的建立一个虚拟医院的结果吗？
我们可以在控制台，可以在远端，甚至世界上任何一个有网络的角落，实时查看医院的三维运行模型，通过这个技术运用，我们能一目了然地看到医院的运行情况，比如将我们前期节能成果的一些数据推送给模型，就能时刻掌握节能工作的进展情况了。
有了这个模型，等于我们的工作有了一个有力的抓手，将我们从繁杂的数字中解放出来，这就是我们正在使用的基于BIM技术的运维系统。
记者：在“新基建”的背景下，物联网、5G这些新技术会对医院智慧后勤产生什么样的影响？
黄巍：新基建是一个系统化的工程。简单来说，新基建首先是信息通道的建设。
我们经历了从很早以前速度14.4k的调制解调器到现在上千兆的带宽，可以说是感受到了翻天覆地的变化。
通道变宽了，就可以提取大流量的数据，从数据中发掘出有益的东西，比如我们六院在运行过程中每天会产生几十万组楼宇运行数据，通过一定的建模、分析、推演，我们可以从能源效益和经济效益上得到楼宇最经济的运行模式。
通过新基建项目的发展将原来比较困难的数据采集和传输变得更为便捷，比如运行数据采集技术、状态感知技术的发展，使我们后勤人变成顺风耳和千里眼，这对于提升管理精细度是非常有益的。
新基建不光对后勤有很大的助力，对于医院的发展也相当重要，可以这么说，新基建可以颠覆看病的传统。
如果把新基建和互联网医院结合起来的话，病人在家里或所在的社区里就可以完成现在诊疗的任何环节。
比如有病人要看病，他不用挂号，在家里就可以预约医生，通过直接和医生进行视频，医生根据他的情况建议要做哪些检查，这样病人就可以到社区，做一些类似磁共振检查、血常规检查等等，检查数据传输到医生的数据平台上，医生直接进行处理，进行诊治。
医生可以把药方直接开到药房，通过网上支付和快捷的物流系统，病人很快就可以收到药。这样，病人不用到医院，就可以完成整个就诊过程。
这就是我们一直在讲的，让信息多走路，让群众少跑路的概念。
我认为这是互联网医院的真正模式，但是现在还在发展过程中，社区还没有这么强的检测能力，没有足够的检测设备来实现这一点，这有待以后的技术去发展了。
物联网技术在医院也有很大的用途，建筑、设备、家具、物资、耗材和人员等等，他们的状态、轨迹所产生的实时参数都相互连通，实现有效控制。
按现在我们六院的规划，需要有34万个传感器来产生楼宇运行数据，通过物联网技术、5G技术，进行无线传输和集群传输，5G技术还有低时延的优点，利用5G技术可以在极短的时间里把最新的数据纳入到系统中，这样系统几乎可以同步对海量数据进行应用。
记者：六院在智慧后勤方面走在前列，您可以分享一下成功的经验吗？六院是如何与长三角地区医院协同发展的？
黄巍：在这方面，有些医院起步晚一些，也有很多医院其实比我们做得更好，比如安徽合肥、江苏无锡、浙江杭州的一些医院都各有所长。
我认为在智慧医院方面，第一重要的是人才。首先要有人懂这个领域，如果没人懂的话，智慧后勤就无从谈起。我经常出去进行学习交流，据我观察，很多医院的分管院长、处长、科长，在后勤保障工作方面有着相当专业的造诣。
只有具备专业造诣，对技术有深入的认知，才能提出自己的需求和目标，提出想去实现的路线。
第二是资金投入。不管是新基建，还是互联网医院，没有资金的投入和支持，这部分工作举步维艰。
当然，随着技术的发展投入可以有所减少，以前一个传感器可能卖2000元，现在一个同样功能的传感器只卖20元，如果投资总额不变，现在可以多买一些，早点完成全面覆盖。如果经济上不投入，不去购买这些设备和技术的话，是无法发展进步的。
第三是在智慧医院的规划方面，医院一定要占主导地位，不能由第三方公司来主导。因为只有医院自己的后勤人员才知道自己最想要的效果。
第三方公司专业性可能比我们强很多，但他们只看到和他们业务相交的那一部分，而忽视和他们业务没有交集的部分，这对整个医院的智慧后勤建设来讲，规划是不充分的。
所以医院要有一张蓝图，明确自己的短期目标和长期目标，然后把一些专业公司拉进来，分配好任务，比如某某公司就做底层传输，某某公司就做软件和分析，某某公司专门做安防，某某公司专门提供传感器。这样把业内公司拉进来以后，分好任务，合力完成，整个蓝图就会完美地实现。
到目前为止，我们制定智慧医院发展规划已经多年了，每年按照节点目标去实现一部分，而不会受到其它因素的干扰。
当然，随着技术的发展，我们的规划也在调整，调整的目标会更优化，实现起来会更经济。
同时，我们也加强与长三角地区其它医院后勤管理部门的交流，在学习其他医院优秀成果的同时，也把我们的想法和规划介绍给其他医院，彼此了解各自的发展方向。
通过交流，我们会了解到很多其它医院做得好的地方，我们也要向他们多多学习，这一点也非常重要。
记者：医院后勤管理是一件非常复杂的工作，六院有没有统一的工作标准，是如何推进标准化工作的？
黄巍：现在各家医院管理都有了相当的提高，都会有自己的标准化系统，我们六院也有自己的标准化系统，其它大型的三级甲等医院也都有自己的标准化系统。
每个医院根据自己医院文化和专业的不同，标准会有所差异，但是我认为万变不离其宗，无非就是围绕质量，围绕经济目标，围绕对病人的服务要求来制定自己的标准体系。
六院有这样的规程体系，整个医院有医院层级的，我们后勤有后勤层级的。我们会根据这些标准开展员工培训，对员工进行考核，促使员工水平不断提高。
因为后勤部门要对接很多三方公司，我们要求三方公司进驻后，要根据六院的标准来制定他们相应的标准。这个并不容易，因为每个三方公司都有自己的文化，有自己的体系，但是到六院来，就要与六院进行磨合，如果他做他的，我做我的，到最后就走不到一起去。
对于后勤管理岗位来说，我们人员比较少，一共才几个人，却要管理1000多个后勤员工。面对这样一个庞大的摊子，我们就充分利用考核体系，用考核这根指挥棒，来引导我们的三方服务机构和员工，根据我们的要求完成对医院的支持。
记者：2月份开始，临港新区的东院已经整编制与六院合并，这对后勤管理是不是提出了新的压力或是挑战？
黄巍：两个院区合并在一起是市政府的决策，不光我们合并，仁济医院也合并，瑞金医院也合并。
要求医院服务同质化，为当地老百姓提供同质化的服务，所以市政府考虑把医院合并。合并以后有什么好处呢？可以促进人员的交流，促进技术的提高。
我们后勤工作有自己的特点，需要和方方面面机构打交道，如果放在一起管理的话效率不高，所以我们后勤主要采用的是属地化管理的方式。
当然合并后也会产生一些新的要求，两个院区人员来往多了，就会产生通勤、住宿、餐饮等方面的要求，所以融合管理工作会有很多，这就要求我们有很多这方面的改进和提高。
这些要求对我们后勤来讲，既是一个挑战，也是一个机遇。挑战是什么？我们原来一个院区管理很封闭，现在两个院区之间要做到同质化，后勤也要做到同质化，虽然是属地化管理，也要做到同质化，那么我们就有一些管理目标的设定，管理方法的改进，这些都需要磨合。
还是回到那句老话，不要让人多流动，让数据多流动。
我们就有很多数据可以直联共享。通过把两边的需求统合到这个平台上来。
远期来讲，后勤的质量控制标准，后勤的经济指标控制标准，都要逐步做到同质化。
记者：对于医院后勤工作来说，人才是非常重要的，您认为如何培养后勤人才，合格的后勤管理者应该具备哪些素质？
黄巍：对于后勤管理者来说，因为后勤工作目前越来越专业化，所以我认为每个后勤管理者应该在专业化的道路上，进一步提高自己。对于后勤人才的培养，我觉得要用不同的方式培养不同的人才。
最重要的是专业技术人员的培养，培养实用型技能人才，使他们具备管理能力、发展能力和一定的研究能力。这是后勤发展的中坚力量。
可以去引进一些高学历人才，在他们融入到后勤团队的业务实践后给他们自由选题的机会，让他们自己去独立发展，这样的人才我认为会在行业内有前瞻性的引领，会有奇效。
后勤管理者要不断地掌握和捕获最新的技术发展方向，跟着技术走，不能再用传统的方法来管理后勤，因为后勤在发展，医院在发展，如果再用传统的方法来管理后勤的话，肯定要被时代所摒弃。
（责任编辑：陈尘）
近期热门资讯：
